Cultura diversa e inclusiva – Cómo superar los desafíos en su implementación para asegurar el éxito

Por ello, las organizaciones que no quieran quedarse atrás, deben implementar la diversidad, la inclusión y la equidad como una parte fundamental de su cultura organizacional. Y el camino hacia el éxito empieza por comprender el conjunto de desafíos específicos que este cambio implica, adoptar un enfoque estratégico y predicar con el ejemplo.

El prestigioso informe “Why Diversity Matters” de McKinsey destaca que las empresas con mayor diversidad racial y étnica tienen un 35% más de probabilidades de obtener mejores resultados financieros que la media de la industria nacional. Este informe también señala que aquellas organizaciones con un mejor equilibrio de género, presentan un 15% más de probabilidad de obtener un mayor desempeño financiero. Los beneficios son claros: las organizaciones inclusivas y diversas son más productivas, generan más beneficios, abordan mejor la resolución de problemas y las tareas estratégicas, piensan de manera más creativa, negocian mejor y toman decisiones más acertadas.

Sin embargo, en el supuesto de que las organizaciones quieran lograr una cultura diversa efectiva, deberán enfrentarse a una serie de desafíos concretos y reales como, por ejemplo, la resistencia interna a asumir una nueva cultura, la adopción de procesos de decisiones más complejos y los sesgos inconscientes.

Para ayudar a los líderes de RRHH y Formación y Desarrollo a comprender y superar estos desafíos, hemos hablamos con un grupo de consultores y especialistas en diversidad. Las conclusiones y puntos más relevantes se recogen a lo largo del artículo pero, en general, todos ellos concuerdan en que la solución pasa por comprender la causa raíz del problema, adoptar un enfoque estratégico de la diversidad y predicar con el ejemplo.

1. Superar la resistencia a D&I

Monika Hamori es profesora asociada de RRHH y comportamiento organizacional en IE Business School. Según ella, uno de los grandes retos que afrontan las organizaciones es la percepción, a nivel interno, de las iniciativas de diversidad. Lo habitual es que quienes ven estas iniciativas como perjudiciales para sus intereses se opongan a ellas. Por lo tanto, el apoyo y la aceptación de managers y ejecutivos es clave para su éxito, especialmente cuando estas medidas no les benefician de forma directa.

“Las políticas enfocadas a promover la aceptación tienden a funcionar bien: por ejemplo, solicitar a los altos directivos que apoyen a empleados de menor rango y les brinden apoyo social y asesoramiento profesional; involucrar a esos directivos en los esfuerzos de contratación o incluso enviarlos a los campus para atraer talento diverso, son prácticas efectivas para impulsar una mayor diversidad de género, racial o étnica en el lugar de trabajo”, dice Hamori.

En su opinión, contar con recursos y equipos concretos responsables de promover e impulsar la diversidad y la inclusión puede tener un impacto positivo. “Recursos tales como los managers y/o equipos de trabajo de diversidad, o contar con una mayor representación de grupos minoritarios en niveles gerenciales pueden facilitar tal responsabilidad, ya que estos equipos serán capaces de examinar las prácticas organizacionales de fijación de salarios o evaluación del rendimiento”.

Es evidente que tanto la diversidad como la inclusión son temas complejos que a menudo tienen un fuerte componente emocional ya que el cambio en la forma de hacer las cosas puede afectar a las personas de manera diferente.

Para Ragil Ratnam, educador ejecutivo y consejero, “cuando las personas están acostumbradas a hacer las cosas de una determinada manera que ha sido positiva y beneficiosa para ellos, se niegan o se cierran a la idea de ver o aceptar que podría haber otra forma de hacerlas”.

Esto, según Ratnam, puede ser un gran desafío para las empresas que han sido homogéneas a lo largo de su historia. “Donde las operaciones funcionan sin problemas y donde todos tienen perspectivas similares sobre cómo deberían ser las cosas, puede parecer que la diversidad de pensamiento solo ralentizará las cosas. Por ello, las palabras se deben transformar en hechos si se quiere romper esta creencia y se quieren demostrar los beneficios y ventajas que las iniciativas de diversidad proporcionan una vez implementadas correctamente”.

Para él, algunos aspectos de la diversidad pueden ser muy desafiantes para aquellos líderes que están acostumbrados a un mundo y a un proceso de toma de decisiones más claro.

“El cambio siempre resulta difícil, pero para las organizaciones que han funcionado bien, son eficientes y rentables, y no hay problemas internos evidentes, el cambio puede resultar aún más difícil de implementar. Promover D&I en estas empresas y lugares de trabajo puede ser muy desafiante. La solución radica en combinar la concienciación de la gente para ayudarles a entender la importancia de este problema con el hecho de involucrar a los líderes en un trabajo constante. “La promoción de la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo comienza con la concienciación. Las organizaciones y sus líderes necesitan ver realmente la importancia y los beneficios comerciales de la diversidad y la inclusión”, afirma Ratnam.

“El cambio real requiere un trabajo constante y consistente”, añade el coach en liderazgo inclusivo Tahmid Chowdhury. Según él, esto implica crear flujos de trabajo que examinen cómo la diversidad y la inclusión respaldan lo que está haciendo la organización en general, de modo que no sean un mero complemento al final.

“Si se tiene un sistema de gestión del rendimiento que favorece a los más visibles, esto penalizará a los trabajadores que pasen menos horas en la oficina, ya sea por su situación personal o laboral. Afectará, por tanto, a trabajadores a tiempo parcial, cuidadores y a las mujeres que tienden a tener más responsabilidades en el cuidado de los niños. Y con ello se verán perjudicados de forma evidente los esfuerzos de la organización para tener una mayor diversidad. Dicho esto, la D&I es como cualquier otro trabajo: requiere recursos dedicados con planificación y apoyo profesionalizado para garantizar el éxito dentro de una organización”, aconseja Tahmid Chowdhury.

2. Inclusión más allá de la diversidad

Stephen Frost es el fundador y director general de Included, una consultoría de D&I. Según él, uno de los desafíos más comunes e importantes que enfrentan sus clientes es comprender claramente la diferencia entre diversidad e inclusión.

“Sin un entorno inclusivo, no es posible beneficiarse de la diversidad con éxito”, dice Frost. “Además de otros conceptos críticos como son la igualdad, la equidad y la pertenencia, debemos asegurarnos de que ambos [diversidad e inclusión] se aplican con éxito para lograr un impacto visible. Medir el impacto del cambio de manera efectiva es otro desafío común que se observa en las organizaciones, ya que muchas de ellas miden con éxito la diversidad, pero muy pocas están midiendo de forma adecuada la inclusión”.

Para Suki Sandhu, especialista en diversidad que dirige una agencia de contratación y consultoría de inclusión, el principal desafío que presenta la inclusión es garantizar que cada voz sea escuchada y respetada por igual. “Sin esto, las organizaciones no lograrán beneficiarse de una perspectiva progresista y con visión de futuro que ayude a impulsar la innovación y el éxito a través de diversos escenarios comerciales”.

La diversidad no puede darse de forma aislada. Sin embargo, para evitar la disonancia cognitiva, la naturaleza humana tiende a descartar cualquier punto de vista que contradiga lo que ya creemos que es verdad, por lo que se necesita un esfuerzo consciente para ir más allá. Esto hace que la diversidad se pueda tomar a la ligera, y aquí es donde entran en juego la planificación y la estrategia.

“Sin una planificación interna adecuada, la diversidad puede conducir a un peor ambiente de trabajo. Es por eso por lo que hablamos de la ‘inclusión’ como una parte clave de la diversidad”, dice Tahmid Chowdhury.

Para Chowdhury, los esfuerzos por contratar a grupos poco representados a través de programas de prácticas o programas especiales para graduados pueden resultar a menudo infructuosos, ya que se espera que estos candidatos “se ajusten a la mayoría, eliminando de hecho cualquier beneficio de tenerlos en primer lugar. Peor aún, es probable que se sientan excluidos, lo que conduce a un lugar de trabajo dividido”.

En su opinión, para que un entorno de trabajo verdaderamente diverso funcione, la inclusión debe fomentarse como una forma de garantizar que las personas se sientan bienvenidas y plenamente capaces de contribuir.

Esta idea de que la diversidad por sí sola no funciona también la comparte Fiona Daniel, fundadora de la consultora FD2i, especializada en ayudar a las empresas a avanzar de la diversidad a la inclusión. Apunta que “el aspecto más desafiante en un entorno de trabajo diverso es aceptar y abrazar la diferencia”.

“En numerosos casos, los ambientes de trabajo actuales todavía presentan estructuras donde existe mucha diversidad en los niveles junior frente a una gran homogeneidad en los niveles senior. Trabajar en estos entornos puede ser un gran desafío para los grupos e individuos que cuando miran hacia sus responsables no se ven reflejados ni representados. Todo esto genera un sentimiento de no pertenencia que puede dificultar el progreso”, afirma Daniel.

Para el consultor de inclusión Nick Basannavar, la solución a este desafío pasa por adoptar formas más adecuadas de medir la inclusión:

“La mayoría de las organizaciones realizan encuestas de compromiso y de pulso que ofrecen información limitada y poco procesable. Sin embargo, sería mucho más efectivo probar conceptos tales como seguridad psicológica, transparencia y microagresiones. De esta forma, podríamos identificar los comportamientos que contribuyen o restan valor a una mayor inclusión, y dividirlos por categorías geográficas, funcionales, demográficas y cualquier otra categoría que sea relevante. Esto permitiría a las organizaciones asignar a las diferentes áreas recursos que tendrían un mayor impacto”, concluye Basannavar.

“La diversidad es todo aquello que nos diferencia. La inclusión es valorar esas diferencias”, agrega Sergey Gorbatov, autor, investigador, profesor y ejecutivo senior de RRHH de una gran empresa farmacéutica. Tanto si se adopte un enfoque basado en el cumplimiento como si se asume una visión más estratégica, Gorbatov indica que lo importante es elegir de forma sensata la definición de D&I, ya que ésta determinará las acciones.

“En general, cuanto más amplia es la definición, más difícil es ponerla en práctica”, añade Gorbatov.“Obtener los porcentajes de representación femenina en la gestión es fácil. La recopilación de datos sobre el número de padres solteros o empleados LGBTQIA+ no lo es. Estamos a favor de una definición amplia de diversidad a pesar de los desafíos operativos. Y con eso viene una responsabilidad creciente de garantizar una cultura de inclusión para que cada individuo pueda prosperar”

3. Superar el sesgo inconsciente

Un desafío común en las empresas que han implementado medidas para mejorar la diversidad y la inclusión es el sesgo inconsciente.

El sesgo inconsciente está vinculado a los prejuicios subconscientes que todos adquirimos a lo largo de nuestra vida. Nos lleva a hacer suposiciones inconscientes e injustas sobre las personas en función de su género, etnia, antecedentes socioeconómicos, religión, edad, etc. A diferencia de los actos más claros y obvios de discriminación, el sesgo inconsciente es mucho más difícil de identificar y puede estar presente incluso en personas comprometidas con la igualdad.

“Nuestros prejuicios inconscientes son donde nuestra mente divaga cuando nuestros pensamientos son automáticos”, dice Marcia Hazzard, consultora de una firma de consultoría de diversidad e inclusión. Ella expone que los pensamientos sesgados pasan a primer plano cuando estamos cansados, estresados, hambrientos, etc. y, para anular estos pensamientos, “necesitamos utilizar el sistema de dos pensamientos, usando el pensamiento consciente para reducir el sesgo cognitivo y los comportamientos irracionales. El primer paso para reducir nuestro propio sesgo es reconocerlo primero”.

“Si estamos abiertos a recibir comentarios desde diferentes perspectivas y experiencias, seremos capaces de reflexionar sobre dónde están nuestros puntos ciegos y educarnos para abordarlos”, agregó Hazzard.

Entonces, ¿cómo podemos reducir el sesgo inconsciente en el lugar de trabajo? Según Hazzard, podemos aplicar los siguientes pasos prácticos:

“En primer lugar, debemos examinar nuestra organización y obtener datos reales de nuestro lugar de trabajo. Si nuestra organización está compuesta por el mismo tipo de personas en lo tocante a edad, etnia, género, nivel educativo, etc., deberemos cuestionarnos los procesos de contratación y eliminar el sesgo en el perfil de potenciales contrataciones”.

“En segundo lugar, tenemos la obligación de observar nuestros procesos de toma de decisiones: ¿quién toma las decisiones y si hay un impacto adverso en aquellos a los que afectan?”

“En tercer lugar, podemos involucrar a los empleados en la conversación: ¿dónde consideran que hay prejuicios dentro del sistema y qué creen que la empresa debería hacer al respecto?”

La consultora de liderazgo e inclusión Chelsea C. Williams agrega: “Podemos reducir el sesgo inconsciente comprendiendo que todos tenemos prejuicios y debemos darnos cuenta de que es parte de la experiencia humana aunque, lo cierto es que algunos hacen un esfuerzo más consciente para reconocerlo y reducirlo que otros”.

“A través de la educación, la conciencia y la conexión, se pueden mitigar los prejuicios y las personas pueden celebrar la diversidad y fomentar la inclusión y la equidad. Se necesita atención plena e intención”, concluye Williams.

Artículo escrito por Thiago Kiwi y traducido por Cintia Hernández Marco, miembro del equipo de marketing de Headspring.

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